BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Globalisasi menyeruak mendobrak peradaban yang awalnya sangat stagnan.
Menjadi penting untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disapu
oleh gelombang pembaruan yang terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik. Era
pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai
masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik
kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis
ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam
mengenai pusat tanggung jawab.
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan
berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk
pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer
yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan
secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan
struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit
organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan vsatu
indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa
indikator. Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah
investasi. Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya
tarik sekaligus indikator buntuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan
tersebut. Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang
pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
1.2 Rumusan
Masalah
1. Permasalahan Pusat Tanggung
Jawab
2. Masalah Pusat Pendapatan
Dan Beban
3. Dinamika Pusat Laba Dan
Pusat Investasi
1.3 Tujuan Umum
1. Untuk mengetahui dan
menganalisis permasalahan yang terjadi pada pusat tanggung jawab.
2. Memberikan solusi dan
pandangan komprehensif terkait dinamika dan masala yang terjadi pada pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
BAB II
PEMBAHASAN
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN, PUSAT
LABA, DAN PUSAT INVESTASI
2.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan
hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran
kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang
manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat
tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih
maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki
cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh
suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga
dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan
adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
2. Hubungan antara Input dan
Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu
bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi ,
input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara
langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input
yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga
dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
3. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk
menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali
merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada
laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia
, periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di
tahun yang bersangkutan.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan
cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut
harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua
kelemahan utama yaitu :
· Biaya yang
tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
· Standar
pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan
bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif
jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada
laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara
pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian,
laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran
tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran
kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan
dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara
seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan
seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun
memproduksi output yang kurang dari optimal.
5. Jenis-jenis Pusat Tanggung
Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut
sifat input dan / atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian
pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing
pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian
yang berbeda.
2.2 Pusat Pendapatan
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan.
2.3 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur
secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban,
yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah
biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia
estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri
sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur
secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur
secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan
input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas
penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas
bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh
karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya
ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu
produk.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan
pendukung , operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari
pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen
mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu ,
akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh
para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para
konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan
biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal
tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang
sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat
beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti
pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan
khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu
penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang
dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran
incremental mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada
dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses
pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan
sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan
pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh
dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga
semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil,
dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan
demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok
yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan
adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang
“sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang
presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung Permasalahan dalam
Pengendalian
-
Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak
efisien.
-
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative
berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan
tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun
pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan dalam
Pengendalian
-
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari
aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai
hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses
baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun.
-
Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.
Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di
bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai
bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara
optimal. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang
merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik
awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar
memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah
disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh
manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang
terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan
ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program
penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek
yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi
irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang
berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan
proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi
persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan
mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan
prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk
masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari
perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di
masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat
dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan
penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang
meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa
dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini
meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas.
Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga,
biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun
tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya,
ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
2.4 Pusat Laba
Pengertian Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang
diperoleh.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi,
yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran
sekaligus.
Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue
trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki
akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran
efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.
Manfaat Pusat Laba
Kualitas keputusan manajer lebih meningkat.
Kecepatan pengambilan keputusan operasional lebih cepat.
Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal
yang lebih luas.
Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya.
Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan
manajerial secara umum.
Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak
tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.
Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk
meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan
yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut
dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu
trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan
titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat
kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas
merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat
menutupi kerugiannya.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat
memberikan manfaat sebagai berikut:
Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu
dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat
meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan
harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari
korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang
independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen
umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area
fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk
mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan
karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya.
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual
perusahaan.
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat
laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya.
Kesulitan Dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat
memberikan beberapa kesulitan:
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa
manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki
informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi
yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi
penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun
pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh
perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang
memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena
adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka
pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan.
Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba
karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut
berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat
dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan
dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama
terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa
apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di
mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan
perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi
barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit
bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan
tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang
dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1)
batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang
timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan
yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pusat Laba Lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis,
digambarkan di bawah ini.
Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis
dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat
satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis
unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan
pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya
(bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba
dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini
memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat
beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan
anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran
tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek
pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur
terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan
keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan
memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran.
Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan,
teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan
aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi
pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit
bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan
penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang
yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis
tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer
cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang
sempurna.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan
dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan
secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki
fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk
planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja
pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda
satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang
dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik;
tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut
kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat
dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:
Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang
(spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban
tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan
kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini
menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah
pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian,
pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor
pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak
dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh
manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi
dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead
korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang
dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual”
dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus
ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan
mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam
alokasi overhead.
Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba
domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah
pajak.
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah
penting. Apakah pesanan dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan
dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain
yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan.dalam
beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang
sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja
pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan
antara kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika
seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka
solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran
pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik
akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan
perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer
pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak
secara penuh.
2.5 Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang
bertugas untuk mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin.
Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri
atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh
laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan
perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan.
Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1. Menyediakan informasi yang
bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh
manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi
sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan
prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi
Manajer Divisi dalam :
1. Menghasilkan laba yang
memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan
fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk
menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang
memadai.
3. Mengambil keputusan untuk
melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang
memadai.
Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi.
Pertama, pusat investasi diukur prestasinya dengan menghitung laba yang
diperoleh dengan investasinya (investment base). Perhitungan ini disebut dengan
Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran prestasi dilakukan dengan
menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut juga sebagai residual
income.
Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk
memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya
dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi
yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi
cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggung
jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Mendorong Manajer pusat
investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka
penjang.
Kebaikan Residual Income :
1. Manajer pusat investasi
cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan ROI sehingga
tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan
Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Kelemahan Residual Income : Seperti halnya ROI, Residual
Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian
jangka panjang.
Economic Value Added
Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart
dan Joel M. Stern. EVA merupakan suatu metode untuk menentukan apakah
perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya
modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan yang dimilikinya.
Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir
dan bertindak yaitu memilih investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan
biaya modal yang minimum sehingga nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya
para pemegang saham). Selain itu, factor biaya modal yang terdapat dalam EVA mendorong
manajer untuk berhati-hati dalam menentukan kebijakan struktur modal
perusahaannya.
EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total
biaya modal tahunan. Jika EVA positif, berarti perusahaan sedang menghasilkan
kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang menghancurkan modal. EVA adalah
metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat investasi, yang
merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata Tertimbang
biaya Modal dari Modal Total yang digunakan.
Rumus perhitungan EVA adalah:
EVA = Laba operasi setelah pajak – (rata-rata tertimbang
biaya modal x total modal yang dipakai)
Return On Investment
Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang
diperoleh oleh pusat investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk
memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on investment pusat
investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan
aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian
aktiva yang digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan
sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali
oleh divisi.
ROI = Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi = (laba
operasi : penjualan) x (penjualan : rata-rata aktiva operasi)
Atau
ROI = Margin x Perputaran
Bentuk Pusat Investasi
Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau
Unit Bisnis Strategis maupun Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan
maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek,
tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang timbul
pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolak ukur prestasi
pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer
unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang
ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh,
berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3. Makin besar modal yang
ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan
hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran
kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang
manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat
tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur
secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban,
yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah
biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang
diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang
memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran
sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off.
Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke
informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-off yang dibuat manajer.
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang
bertugas untuk mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin.
Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri
atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan.
DAFTAR PUSTAKA
1. Robert N.Anthony Vijay
Govindarajan.Management
Control System, penerbit Salemba Empat,2005.
2. Anthony, Robert N. The
Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.
3. Kaplan, Robert, dan David
Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996
