BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi menyeruak mendobrak
peradaban yang awalnya sangat stagnan. Menjadi penting untuk mengkaji ilmu
tentang keorganisasian agar tidak disapu oleh gelombang pembaruan yang
terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik. Era pasar bebas kembali menantang
kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan
segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para
pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak semudah kita
membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung
jawab.
Karakteristik organisasi yang
mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat
tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang
diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas
pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat
tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan
pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi
organisasi.
Ketika kinerja finansial suatu
pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara
pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit
center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan vsatu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. Satu indikator
yang tak kalah penting dibahas adalah investasi. Seberapa banyak investasi yang
masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik sekaligus indikator buntuk menilai
kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka menjadi penting bagi kita
untuk membahas secara rinci tentang pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apa yang menjadi Permasalahan dalam Pusat Tanggung Jawab?
2.
Apa saja solusi dan pandangan komprehensif atas
masalah dalam Pusat Pendapatan dan Beban?
1.3 Tujuan Umum
1.
Untuk mengetahui dan menganalisis permasalahan
yang terjadi pada pusat tanggung jawab.
2.
Memberikan solusi dan pandangan komprehensif
terkait dinamika dan masalah yang terjadi pada pusat pendapatan, pusat beban?
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan
organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk
seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.
Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya
berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna
mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan
secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah
strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung
jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan
jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian
diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian
menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi
secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat
tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya
seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang
jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi,
input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya
periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan,
namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
3. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur
biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan
per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi
yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh
kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang,
pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum
tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab,
efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana
biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode
ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :
· Biaya yang tercatat
bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
· Standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung
jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output moneter yang dikukur
untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat
investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan system pengendalian yang berbeda.
2.2 Pusat Pendapatan
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban
yang outputnya (pendapatan) diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan
dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang
tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur
dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai,
manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan. Pada
umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas
harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
2.3 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung
jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis
umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai”
dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya
yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
a. Pusat Beban Teknik
Pusat Beban Teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut
:
1. Input-inputnya dapat diukur secara
moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara
fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan
untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban
teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan
biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume
produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya
ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
Pusat beban teknik biasanya
ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,distribusi, pengiriman dengan
truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisadigolongkan ke dalam
pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawabdalam
departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran
gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetariandi
bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di
secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.Beban
teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur
biayastandar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkanefisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. pusat beban
teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik
paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi
biaya teknik yang validdapat dibuat untuk masing-masing pos.
b. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi
unit-unit administrative dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara
moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti
bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan
sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan
aktivitas-aktivitas lainnya.
Kebijakan tidak berarti bahwa
penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifatmendadak dan sembarangan.
Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampauiupaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang
harusdiberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalamaktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat,
dan aktivitas-aktivitaslainnya. Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran
dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yangdianggarkan dan input yang sesungguhnya,
serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi
jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuaidengan anggaran”; akan
tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah
pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaranyang
ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
Di suatu pusat beban kebijakan,
selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi .
Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan
1.
Pembuatan anggaran: Dalam pembuatan anggara, ada
dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan
spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara
konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan
spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu,
misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.Tehnik yang digunakan
untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By Objective, yaitu
proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu
yang digunakan sebagai pengukur kinerja.Dalam melakukan fungsi perencanaan,
anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal Budgeting atau Zero Base
review.
2.
Incremental Budgeting: Model ini menggunakan
biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk
membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat
inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan,
kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan
sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.Incremental budgeting mempunyai dua
kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa
pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat
biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga
meminta tambahan sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu
meningkat.
3.
Zero base Review: Pendekatan alternative lain
yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal
lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review. Berbeda dengan
incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu
dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya.
Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan
pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
4.
Variabilitas biaya: Tidak seperti pada biaya
tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi
dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk
mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan
karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
5.
Bentuk Pengendalian financial: Pengendalian biaya
kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer
untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang
harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas.
Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum
biaya benar-benar terjadi.
6.
Pengukuran kinerja: Tugas utama manajer biaya
kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan. Pengeluaran yang
dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila
lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih
kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja
manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan
pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari
kepuasan pengguna jasa.
Pada hakikatnya, pihak manajemen
merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan
yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban
kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun
ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh,
pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Fungsi perencanaan bagi pusat
pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua
cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran
incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan,
diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para
manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan
dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat
sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol
(zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan
alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
Tujuan utama dari pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa
yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk
masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya
tersebut terjadi.
Pekerjaan utama bagi seorang
manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan.
Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal
ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai
lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat
untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas
pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para
atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan
dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
BAB
III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan
organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk
seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.
Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya
berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat tanggung
jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis
umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai”
dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.
DAFTAR
PUSTAKA
Anthony, Robert N Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit Salemba
Empat,2005.
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996
No comments:
Post a Comment