Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat
laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit
utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
Pusat laba dibentuk dengan
keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2
kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat
keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.
Menjadikan unit organisasi sebagai
pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
a.
Kualitas keputusan dapat meningkat karena
keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik
keputusan.
b.
Kecepatan dalam pengambilan keputusan
operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih
dahulu dari kantor pusat.
c.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan
keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
d.
Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan
dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
Karena pusat-pusat laba serupa
dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang
sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit
consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab
atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan
informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari
komponen-komponen indikator individual perusahaan.
Karena output yang dihasilkan
telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Selain manfaat yang diperoleh,
pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
a.
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen
dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
b.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan
memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya,
maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
c.
Perselisihan dapat meningkat karena adanya
argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara
bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d.
Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama
sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan
laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari
sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi
unit lain.
Divisionalisasi dapat
mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan
pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap
pusat laba. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
Mungkin ada telalu banyak tekanan
atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka
panjang. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
Hampir semua unit bisnis
diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit
tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan
beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba
bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan
berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya.
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu
pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan
produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan
pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual);
dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan
dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis
mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat.
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi
tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis;
(2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan;
dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Contoh-contoh pusat laba lainnya
selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
a.
Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam
unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah
untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang
lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah
berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang
dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
b.
Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai
pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer
ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat
trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
c.
Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya
merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus
biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan
masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja
proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat
evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk
mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual
produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
d.
Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan
divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan
penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
e.
Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan
operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di
wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang
paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi
yang sempurna.
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat
mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan
secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki
fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk
planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja
pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda
satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang
dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik;
tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut
kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:
Margin
kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.
Laba langsung.
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer
pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor
pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
Laba yang dapat
dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi
dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk
dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan,
pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi
informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba
yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh
manajer pusat laba tersebut.
Laba sebelum
pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika
pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus
dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di
mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan
jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa
para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak
akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
Laba bersih. Di
sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih
(net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Memilih metode
pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat pada
saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima?
Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya
yang memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba
dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap
pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi
tersebut.
Hampir semua
kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan
pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan
pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para
manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan
jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Penilaian-penilaian yang berkaitan
dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya
berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah
berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan
pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan
manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.
No comments:
Post a Comment